Der "Innovationsgärtner" ist die fast schönste Metapher für eine vertraute Tätigkeit, bei der das Schaffen von Voraussetzungen im Zentrum steht und nicht das 'Machen'. Und bei Innovation ist das gar nicht so anders. Auch hier liegt es meist am Chef eines Unternehmens, Voraussetzungen zu schaffen, dass das Gewünschte geschehen kann.

Das heutige Tourism Pool Innovation Forum bot den etwa 150 Anwesenden die Gelegenheit zur intensiven Beschätigung mit einer breiten Auswahl von Themen zu Innovation. Besonders die "Inno-Slams" (Kürzestpräsentation von innovativen Produkten und Ideen) regten die Gedanken an und boten Gespächsstoff in den Pausen im überaus stimmigen Trafo in Baden.
Mein Inputreferat fand offenbar Anklang - das freut mich! In meinem ständigen Bestreben, nicht nur Innovationsprozesse noch besser zu vertreten, sondern vor allem auch systemische Gedankenansätze in die Unternehmen zu bringen, habe ich die Anwesenden aufgefordert, zu "Innovationsgärtnern" zu werden. Der Gärtner ist halt immer noch die fast schönste Metapher für eine vertraute Tätigkeit, bei der das Schaffen von Voraussetzungen im Zentrum steht und nicht das 'Machen'. Und bei Innovation ist das gar nicht so anders. Natürlich gibt es viel Erfahrung und Wissen um Innovationsprozesse und um Operationalisierung von Ideen, aber das alles nützt nichts, wenn diese oft teuer erkämpften Samen auf vertrocknete Erde fallen, wo sie nicht gedeihen können und keine Früchte tragen.

Ganz wichtig ist aber auch, dass Innovationsarbeit nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Markenarbeit vorgängig gemacht wurde. Innovation ist nur sinnvoll und erfolgversprechend, wenn sie vor dem Hintergrund einer geklärten Markenidentität erfolgen kann. Ohne Klärung der Marke (und das ist nicht CI/CD, sondern der innerste Kern der Unternehmensidentität), können Ideen nicht bewertet und priorisiert werden, sondern bleiben einfach nur Ballone, die man in der Hoffnung auf günstigen Wind steigen lässt. Das wäre frustrierend für alle und eigentlich eine verpasste grosse Chance.

Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit dem einen oder anderen der Unternehmen, die ich heute getroffen habe - das wird sehr spannend!

Die systemische-konstruktivistische Sicht hilft uns bei der Beschäftigung mit komplexen Systemen, deren Verhalten wir nie verstehen werden, so wie das nun mal halt eben mit Menschen und mit sozialen Systemen ist. Das Selbstverständnis von Führungspersonen wird dabei auf den Kopf gestellt - der «weisse Ritter» ist ganz selten schon noch richtig und wichtig, aber zumeist ist eher ein «Gärtner» gefragt.

Es wurde zum Glück auch viel geschmunzelt, als ich gestern den Umgang mit Systemen mit der Beschäftigung mit einem Hund verglichen habe. Auch bei einem Hund - einer ganz besonders sympathischen Form der «black box» - wird man nie und nimmer wissen, was hinter den glänzenden Augen eigentlich wirklich vorgeht. Das Verhalten eines Hundes ist nur über das implizite Formulieren von Hypothesen und die Interpretation der Wahrnehmung von Unterschieden zugänglich: frisst er das Guetzli, dann interpretiere ich das als "er mag es besser als das Rüebli" - frisst er es nicht, dann "mag er es offenbar weniger gut als das Rüebli", oder mag er gar mich nicht? Derartige Interpretationen sind sicherlich (allzu) anthropomorphisch, aber mehr haben wir nun - zumindest in diesem Zusammenhang - meist nicht als relevanten Kontext zur Interpretation unserer Wahrnehmungen beim erzieherischen Spielen mit dem Hundetier zur Verfügung.

Mein Impulsreferat «Unterschiede, die einen Unterschied machen» am 29. September 2010 in der 2. Veranstaltung des Schweizer Innovation Lab (veranstaltet durch die Hochschule Luzern Wirtschaft) hat eine ganz erfreuliche Resonanz gefunden. Es ist scheinbar Zeit, dass auch in der eher konservativen Schweiz die Gedankenwelt des systemischen Konstruktivismus als Ansatz zum Verstehen von Vorgängen in Unternehmen einen Platz findet. Was unterscheidet diese Denkweise vom eher traditionellen mechanistischen Denken in einem primär linear-kausalen Weltbild? Folgende Unterscheidungen können helfen:



Besonders bemerkenswert dabei ist die Veränderung des Selbstverständnisses als Führungsperson. In einer systemischen Sicht ist die Führungsperson primär Ermöglicher, Befähiger und Gestalter und die klassische Führungsrolle, als mutiger Breschenschlager, der vorausgeht, nur in ganz besonderen Umständen gerechtfertigt und dort auch nötig.

Über systemische Gedankenansätze tut sich ein Riesenpotential auf, um die komplexen Vorgänge in einem Unternehmensystem mit einer frischen und mächtigen Sicht zu betrachten. Gegenüber Österreich, wo diese Denkhaltung schon längere Tradition hat, stehen wir in der Schweiz erst am Anfang, weil dieser Ansatz immer noch nicht Eingang ins Repertorium der Ausbildung auf mittlerer und oberer Kaderstufe gefunden hat. Darum freuen mich die immer häufiger eintreffenden Anfragen von Ausbildungsinstituten ganz besonders, die systemische Denkweisen zumindest in einem Gastreferat als Denkmöglichkeit und «Irritation» traditionell mechanistischer und auch kybernetischer Ansätze dargestellt haben wollen.

Companies are social systems, and their behavior cannot be fully predicted. As in 'true science', management science needs to get back to the working mode of performing experiments and to use the corpus of knowledge mainly for formulating hypotheses and for interpretation of results. Anything else is presumptuous.

I've published the below blog posting in December 2009 already, and I am really happy to finding some support at HBR online, today in Dan Ariely's columne "Why Businesses don't experiment". Wouldn't it be high time to get going on a different path of learning? Wouldn't it be the moment to start to "learn about organizational learning" instead of searching for the magic wand in systems, proceses and concepts?

So I re-publish my plog posting once more ...

The «law of XYZ» ... - how often are they heard and taught in business schools around the world? Traditional management knowledge is often sold as an equivalent to a scientific law: «Lower the price and you'll sell more», «control more and productivity of the work force will increase», «increase the variable salary and the management team will be more focused» ... Armed with all this «knowledge», executives hit the companies around the world and start applying it, surely at their best abilities. And, the result? Sometimes success, quite often indifference in the results, and quite often disappointment. Why that? Is this «scientifically proven management knowledge» not standing up to expectations?

Yes and no, but rather no. Primarily, companies are social systems and not mechanical machines which work according to algorithms. And, by definition, any social system has its own and individual (and initially unknown) rules and inner workings.

In a recent presentation of Hans A. Wüthrich (co-author of "Musterbrecher") I suddenly realized a dramatic difference between "true science" and "management science". In "true science" (biology, medicine etc.) hypotheses are formulated and, subsequently, verified in experiments. All knowledge is been applied to formulate hypotheses only, and, of course, to understand the results of the experiments. So it's a continuous loop of experiments, verification etc. ... Nothing is firm and fix and rigid. But, in too many management teams the laws are written in stone "that's what our customer wants", "that would demotivate our employees", "they can't do that", "that's too complex" etc....

Why no getting back to a lab situation more often and actively make experiments, out there in the market, in there in the company? By brace and crazy and mainly tackle the unwritten laws of your business - these paradigms which exist in every company, particularly in family owned businesses. Experimenting truly is fun, and it provides incredible insights which are otherwise not affordable. And, yes, it takes the readiness to "let go", to let go of control, of 'knowledge' and of perceived security.

Our corpus of knowledge and experience is an incredibly base for formulating hypotheses and for trying to understand results of experiments, but not for apodictically predicting causality. To predict causality and behavior of complex social systems is close to impossible, luckily.

Get an interesting experiment going still today!