Wirtschaftsrecht

Generationenwechsel bei Familienunternehmen

20-25% der rund 300'000 schweizerischen KMU stehen in den nächsten 5-8 Jahren vor einem Eigentümerwechsel. Meist stellen sich Fragen beim Generationenwechsel, die über die Frage hinaus gehen, wer dann der nächste Patron werde, wenn es dann einen geben wird ... Neben den strategischen und personellen Fragestellungen in solchen Situationen, zu denen im Ypsilus-Netzwerk viel praktische Erfahrung vereinigt ist, stellen sich immer zugleich noch eine Vielzahl von juristischen und transaktionsstrukturellen Fragen, die wir mit unserer wirtschaftsrechtlichen Kompetenz in jeder Hinsicht abdecken können.

Die ZKB-Studie "Unternehmen Zukunft" von 2005 hat zwischenzeitlich ja viel zu Reden gegeben. Der breiten Öffentlichkeit wurde erst nach dieser Studie richtig bewusst, dass etwa 20-25% der rund 300'000 schweizerischen KMU in den nächsten 5-8 Jahren vor einem Eigentümerwechsel stehen. Die Gründergeneration tritt ab, und sehr oft stellen sich anspruchsvolle Fragen beim Generationenwechsel, die über die Frage hinaus gehen, wer dann der nächste Patron werde, wenn es dann einen geben wird ...

Neben den strategischen und personellen Fragestellungen in solchen Situationen, zu denen im Ypsilus-Netzwerk viel praktische Erfahrung vereinigt ist, stellen sich immer zugleich noch eine Vielzahl von juristischen und transaktionsstrukturellen Fragen, die wir mit unserer wirtschaftsrechtlichen Kompetenz in jeder Hinsicht abdecken können. Die Breite der Fragestellung ist gross - sie reicht von erbrechtlichen Überlegungen über gesellschaftsrechtliche, steuerrechtliche und arbeitsrechtliche Fragen, bis hin natürlich zu Themen der Verantwortlichkeit und der Governance.

Es freut uns daher, dass in der Anwalts-Revue 11-12/2011 (dem Praxismagazin des Schweizerischen Anwaltsverbands ein Aufsatz der Kollegin RA Dr.iur. Kinga M. Weiss erschienen ist, der einen recht umfassenden Einblick in ausgewählte rechtliche Fragestellungen in diesem Themenbereich gibt und auch für juristische Laien verständlich ist.

Auch hier gilt der alte Grundsatz «form follows function», und in der Praxis gleicht kein Fall dem anderen. Für uns ist es wichtig, primär die langfristigen strategischen Bedürfnisse des Unternehmens und die Absichten der Familie zu verstehen und eine stabile und tragfähige Lösung zu entwickeln, die auch bei künftigen Entwicklungen und Veränderungen in der Familie noch 'funktioniert'. Dazu bedarf es mehr als nur einer juristischen Beratung, und sehr oft sind die echten Fragestellungen in den Tiefenstrukturen des Unternehmens verborgen.  Im Ypsilus-Netzwerk konzentrieren wir uns besonders auf derartige Situationen und können ein einzigartiges Kompetenz-Paket schnüren, das die Bedürfnisse von KMU ideal trifft.

Extreme Negotiations

HBR recapitulates five strategies learned by U.S. Military commanders on extreme negotiations. It is not very surprising that these strategies contain elements of systemic thinking.

In the November 2010 issue of HBR on "Leadership Lessons from The Military" the feature article on "Extreme Negotiations" provides for five strategies in negotiation situations. These strategies surely are applicable for any negotiation situation, not only for point-blank fighting and war theatre negotiations.

So far, the usual white-knuckle tactics were very much along the lines of the hardball negotiation tips of e.g. Gartner Group (link_1, link_2) which, at the end, made one party (in Gartner's setting the vendor) go into his knees and the other party walk away as 'the winner'. But a winner for how long and what a price?

Attached, I have prepared an extract on these five strategies and on the specific examples of "old" and "new" approaches to negotiation. The summary can be downloaded here: Summary of HBR negotiation strategies.

What makes the HBR approach so remarkable are the following implicit factors which, in their own way, are deeply systemic thinking approaches:

• It implies that one party is not per se superior in setting of the negotiation situation, i.e. that just walking away is not always a feasible solution;
• that selective perception and psychological pressure even exists on "our side" of the negotiation table (if there is any, at all, somewhere in the mountains of Afghanistan);
• that artefacts of the trade (in the case of the Military their weapon, their protective gear etc.) can negatively impair negotiation situations, that small things matter;
• circular thinking ("how can we explain this deal to our colleagues") help to open up avenues for new thinking;
• threatening situations make people want to look far more strong and more in control than they probably are, on both sides.

Obvious, but still remarkably simple for an academic journal, is the learning that there is something like a "principle of fairness" which needs to be maintained in order to provide for a lasting solution to an issue, and that certain short-term solutions (e.g. trading resources for help) breeds disrespect or even contempt have a direct application in business, as well.

Systemic constructivist thinking is part of the HBR negotiation concept, not explicitly, though. Each negotiation party has their own set of what "reality" is and a real solution to a negotiation situation is not necessarly a linear result of what one side thinks is within the interests of the other party. I surely prefer the HBR way of handling critical negotiations than the somewhat point-blank Gartner thinking.